妥協or深謀 首旅酒店收益多元化底氣何在？
新聞來源：宏輝智通 發布日期：2016-10-19 瀏覽次數：2531住宿業業務就是首旅酒店的圓心，基于圓心作出價值圈，與住宿業上下游產業、顧客價值產業鏈的連接，這才是“收益多元化”背后的底牌。
近兩年來，幾乎所有酒店集團都在探索一個課題——如何由住宿向生活服務外延?從如家到首旅酒店，通過流量嫁接形成“收益多元化”，是如今的首旅酒店總經理孫堅一直在強調的方向。事實上，從首旅集團的層面看，首旅酒店下轄住宿業務的“收益多元化”，正是盤活首旅集團整套商業邏輯的樞紐。
前置收費轉向價值收費
一個不得不承認的事實是，曾經通過品牌、加盟費轉化利潤是連鎖酒店的主要獲利手段。而今年年初，如家下調加盟費在業內掀起激烈探討。
隨后，連鎖酒店加盟商“動亂”再次將加盟費、投資人收益、連鎖酒店擴張速度等一系列問題推到臺前。加盟費是否需要調整已經成為連鎖酒店品牌均無法規避的話題。
面對高速擴張帶來的后遺癥，華住董事長季琦反思，回頭來看，降低準入門檻追求擴張速度是不健康的。國家宏觀調控后，這部分物業就不掙錢了，華住現在也在做補救，對特別困難的加盟商，提供一些優惠，甚至勸他別加盟了，省點加盟費。
尚美生活集團董事長馬英堯則認為，酒店集團通過不斷優化標準、培訓、質檢等手段來不斷地輔導加盟商達到相應的服務水準，所以這些行為都需要成本，而加盟費則是是品牌的保障。以往經濟型酒店是跑馬圈地，接下來對于加盟商一定是精挑細選。但其不否認，未來會有新的連鎖模型出現。
顯然，無論是季琦還是馬英堯，對于加盟費均沒有松口。不過，孫堅則給出了另一番態度，“品牌、管理、客源并非沒有價值，但在互聯網經濟以后的社會商業模式轉型階段，類似于加盟費這樣的前置收費會越來越困難”。
“加盟商更愿意為你帶來的結果買單，而不是所承諾的預期”，孫堅表示，在這種環境之下，我們的思考要從以往以預期為導向的前置收費，向以結果為預期的價值收費轉變。例如，基于門店所產生的一切外延型的收益，首旅酒店與業主進行等比例分配。
這是符合加盟商心理邏輯的一種新的商業思考：業主獲取的越多，酒管公司才能生存的更好。
孫堅更詳細的向記者闡述了這一思維脈絡，“對于加盟商而言，品牌方收了錢，而加盟商沒賺錢，心理就會有情緒;如果品牌方沒收錢，加盟商也沒賺錢，加盟商沒有話說;如果加盟商通過品牌帶來的價值賺錢，品牌方在這個基礎上收費，加盟商也是愿意的。”
跑馬圈地后遺癥是深層原因
但事實上，無論是堅守加盟費精選加盟商;或是調低加盟費收入，以多元化方式要收益。背后均反應出一個事實：連鎖酒店的財務報表要出現新的變化。而這樣的變化又是行業發展與經濟調整的一個必然趨勢。 孫堅表示，“2002年到2016年，中國經濟型酒店用13、14年的時間，抵過了其他國家40、50年的發展速度。經濟型酒店需要一個消化的過程。”
以往經濟型酒店95%的入住率放到全世界來說都是非正常狀態。如果經濟型酒店仍舊快跑，則入住率會被拉的更低。不過孫堅強調，不能否認經濟型酒店以往的跑馬圈地階段，“那個時候從無到有，規模效應很重要。”
但可以看到，物業扎堆、近距離開店等等問題正隨著規模的高速擴張而增大，這樣的情況在一二線城市尤為明顯。單純的門店增量僅僅為企業規模披上了華麗外衣，而入住率與RevPAR卻在不斷下滑。
孫堅認為，相比于拓展規模，目前更重要的是存量的效率化以及價值的應用化。如家從2012、2013年就開始慢慢調整速度。開始對存量進行研究，我們發現，如果存量上增加1塊錢RevPAR，價值或許要遠遠超過增加500家的門店。
這也是孫堅之前對記者說的“向存量要發展”。與此的同時，孫堅表示，首旅酒店接下來會以酒店為核心進行資源整合，“向整合要發展”。同時，在商業模式與組織架構上做更多的創新，“向創新要發展”。
這與中國旅游研究院學術委員會主任、研究員魏小安此前對于酒店創新的建議一樣，“目前大部分酒店僅局限于酒店之中，每個酒店周邊都有餐飲、零售，他們吃掉的正是酒店的客人。酒店沒有必要與這些餐飲、零售競爭，但完全可以將其放入酒店的消費鏈里”。
顯然，酒店自我改造與塑造生態體系是不得不為的辦法，而下調管理費轉為“多元化收益”則是首旅酒店一次大膽的嘗試。
串聯旅游產業鏈是首旅多年愿景
即便如此，戰術轉變之初便一刀砍向常規收入中占比極大的管理費，這樣有悖于同業的打法仍舊很難讓業界理解。畢竟，每天都有一波新企業，叫嚷著O2O與生態圈，但卻難以落地。 但細細研究可以看到，孫堅的底氣正是背后的首旅集團。早在2008年，首旅酒店10周年的時候，首旅集團董事長段強就對首旅集團有過新的商業勾畫：讓餐飲、酒店、旅游商業、汽車、旅行社、景區六大板塊，成為以一個集團為核心的企業群體，并實現“吃住行游購娛”的完整產業鏈連接。
今天來看，首旅酒店將成為六大板塊中非常重要的連接器。而首旅酒店有機會成為首旅集團整套商業邏輯的樞紐，一方面是住宿業在旅游鏈條中的核心角色與場景，另一反面則是酒店行業大整合的良好時機。在首旅酒店總經理孫堅看來，國內酒店集團的整合，既有戰略上的思考，也有戰術上的被動。
“酒店在2014年下半年開始到2015年，面臨著很大的市場挑戰。包括經濟下行、‘八項規定’等等”，孫堅表示，這樣的情況下，企業活得并不像之前那么容易，那么合并、整合就是一個通用的邏輯，大家抱在一起尋找更大的機會。
在當年的預判中段強表示，“旅游業是最先對外開放的一般性競爭性行業，很早就呈現‘國際競爭國內化、國內競爭市場化、市場競爭集團化、集團競爭品牌化’等趨勢。面對激烈競爭，首旅集團的對策是‘品牌+資本’運作。”
孫堅坦言，住宿業業務就是首旅酒店的圓心，接下來要立足穩這一圓心，讓住宿人次從現在的每年1.15億變成3.5億。隨后，基于圓心作出價值圈，與住宿業上下游產業、顧客價值產業鏈的連接。這才是首旅酒店“收益多元化”背后的底牌。